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Danke.
Vielen Dank.
Was ich bei solchen Veranstaltungen wie diesen liebe,
ist, dass sich hier nicht nur Menschen versammeln, um Ideen zu lauschen,
sondern, dass wir alle aus dem gleichen Grund hier sind.
Jeder einzelne von uns ist hierher gekommen, weil wir etwas gemeinsam haben.
Wir haben die gleichen Werte und die gleichen Wertvorstellungen,
und deshalb sind wir hier.
Wir kennen einander nicht und doch
wissen wir etwas übereinander.
Das ist wichtig,
denn das Überleben der Menschheit
hängt von unserer Fähigkeit ab,
uns mit Menschen zu umgeben, die daran glauben, woran wir glauben.
Wenn wir von Menschen umgeben sind,
die daran glauben, woran wir glauben, geschieht etwas Bemerkenswertes:
Vertrauen entsteht. Daran besteht kein Zweifel. Vertrauen ist ein Gefühl,
eine ausgesprochen menschliche Erfahrung.
Wenn Sie einfach alles tun, was Sie versprochen haben, zu tun,
bedeutet das nicht, dass die Leute Ihnen vertrauen.
Es bedeutet nur, dass Sie zuverlässig sind.
Wir alle haben Freunde, die totale Versager sind, aber wir vertrauen ihnen trotzdem.
Vertrauen entsteht aufgrund von gemeinsamen Werten und Wertvorstellungen.
Vertrauen ist aus einem Grunde so wichtig:
Wenn wir uns mit Menschen umgeben,
die daran glauben, woran wir glauben,
gehen wir bereitwilliger Risiken ein.
Wir sind selbstbewusster und experimentieren mehr,
was übrigens Misserfolge erfordert.
Wir sind selbstsicherer, gehen los und erkunden alles,
mit dem Wissen, dass es jemanden aus unserer Gemeinschaft gibt,
jemanden, der daran glaubt, woran wir glauben,
jemanden, dem wir vertrauen und der uns vertraut, wird hinter uns stehen,
hilft uns, wenn wir „hinfallen“
und kümmert sich um unsere Sachen und um unsere Kinder, wenn wir nicht da sind.
Unser Überleben hängt von unserer Fähigkeit ab, uns
mit Menschen zu umgeben, die daran glauben, woran wir glauben.
Ich gebe Ihnen ein Beispiel, das mich jedes Mal, wenn ich darüber rede, wahnsinnig macht.
Was ist wohl unser wertvollster Besitz überhaupt?
Unsere Kinder. Stimmt's?
Unser wertvollster Besitz überhaupt sind unsere Kinder.
Spielen wir einmal ein Szenario durch.
Stellen Sie sich vor, Sie gehen aus. Sie brauchen also einen Babysitter.
Sie haben zwei Möglichkeiten.
1. Möglichkeit: Eine 16-Jährige
aus der Nachbarschaft, also aus der Gemeinschaft,
mit wenig oder gar keiner Babysitter-Erfahrung.
2. Möglichkeit: Eine 32-Jährige, die gerade
in die Nachbarschaft gezogen ist – von woher, wissen Sie nicht –
aber sie hat 10 Jahre Babysitter-Erfahrung.
Wen nehmen Sie?
Die 16-Jährige. Denken Sie einmal einen Moment darüber nach.
Wir würden unsere Kinder, unseren wertvollsten Besitz überhaupt, eher
jemandem aus unserer Gemeinschaft anvertrauen,
der keine Erfahrung hat,
als jemandem mit viel mehr Erfahrung,
wo wir nicht wissen, woher sie kommen
oder woran sie glauben.
Aber warum machen wir es am Arbeitsplatz anders?
Warum sind wir so mit den Lebensläufen von Bewerbern beschäftigt,
und wo sie gearbeitet haben und wie wettbewerbsfähig sie sind.
Wir scheinen nie zu berücksichtigen, woran sie glauben oder woher sie kommen.
Wie können wir ihnen vertrauen? Wie können sie uns vertrauen?
Das Problem mit den meisten Organisationen ist – ob Sie es nun glauben oder nicht –,
ob es eine Gemeinschaft oder eine Kultur ist, –
Was ist eine Gemeinschaft? Was ist eine Kultur?
Eine Gruppe von Menschen mit gemeinsamen Werten und Wertvorstellungen. Stimmt's?
Was ist ein Staat? Eine Gruppe von Menschen
mit gemeinsamen Werten und Wertvorstellungen.
Die einzig größte Herausforderung, mit der jede Kultur
oder Organisation je konfrontiert werden wird, ist ihr eigener Erfolg.
Wenn eine Organisation gegründet wird…
Alle Organisationen werden auf dem gleichen Grundprinzip gegründet.
Es gibt eine Art Messung. Oft ist es Geld, aber im Grunde könnte es alles sein.
Und dann ist da die Zeit.
Wenn eine Organisation gegründet wird, sind deren „Was“ und „Warum“
untrennbar miteinander verbunden.
Normalerweise gibt es einige Gründer oder eine kleine Gruppe von Gründern,
die in der Lage sind, ihre Vision in Worte zu fassen.
Und ihre Leidenschaft inspiriert andere,
sich ihrem Streben nach etwas Größerem als sie selbst anzuschließen.
Sie vertrauen auf ihr Bauchgefühl und legen los. Es ist eine unglaubliche Erfahrung.
Das Problem ist, je weiter sie wachsen –
je erfolgreicher sie werden –,
desto weniger können sie auf sich selbst vertrauen.
Dann müssen sie jemanden einstellen, der wieder jemanden einstellt,
der wiederum jemanden einstellt, der auch wieder jemanden einstellt…
der eine Entscheidung fällen muss.
Aber auf welcher Grundlage? Und was sie machen, beginnt zu wachsen.
In diesem Ausmaß. Das Problem ist, dass sich das „Warum“
in Wohlgefallen aufzulösen beginnt.
Das ist die größte und einzige Herausforderung, der sich jede Organisation stellen muss.
Das ist der Punkt genau hier – der Punkt, den ich „den Bruch“ nenne.
Symptome des „Bruchs“ innerhalb einer Organisation
sind der Anstieg des Stresses und die Abnahme der Leidenschaft.
Weitere Symptome des „Bruchs“ sind, wenn die Alteingesessenen,
also die Leute, die von Anfang an mit dabei sind,
beginnen Dinge zu sagen wie:
„Es ist nicht, wie es einmal war. Es ist einfach nicht mehr das Gleiche.”
Sie können es kaum in Worte fassen, aber sie wissen, dass es einfach nicht mehr das Gleiche ist.
Auch wenn die Organisation erfolgreicher ist
als jemals zuvor,
es ist einfach nicht mehr das Gleiche.
Andere Symptome sind, wenn sich die Organisation
mehr auf das konzentriert, was die Mitbewerber machen,
und sich weniger darum kümmert, was sie selbst macht.
Wenn sie beginnen, Außenstehende zu fragen:
„Wer sollen wir sein, wie sollen wir mit euch reden?“
Am Anfang haben sie nie jemanden gefragt,
sie haben sich einfach von ihrer eigenen Leidenschaft, ihrer eigenen Energie leiten lassen.
So etwas geschieht in solchen Organisationen wie Apple.
Im Jahr 1985 verließ Steve Jobs Apple und der Erfolg des Unternehmens sank
und Steve Jobs kam zurück.
Howard Schultz verließ Starbucks und Howard Schultz musste zurückkommen.
Michael Dell verließ Dell und musste zurückkommen.
Ob sie ihr eigenes „Warum“ kennen oder nicht, wird sich noch zeigen.
Aber die Sache ist die, dass die Gründer,
die Visionäre, praktisch den Grund verkörpert haben,
weswegen sich die Leute ihnen in erster Linie angeschlossen haben
und es erinnert sie daran, warum sie zur Arbeit gehen.
Meine Befürchtung ist,
dass eine meiner Lieblingsorganisationen – eine Organisation, die ich liebe –
gerade durch so einen „Bruch“ geht.
Die Vereinigten Staaten von Amerika. Vielleicht haben Sie schon davon gehört.
(Gelächter)
Es ist wichtig, sich mit den USA zu befassen,
weil viele Dinge, die in den USA geschehen,
übertrieben sind.
Wir können sehr viel von ihnen lernen und hoffentlich
auch Dinge, die wir selbst anwenden können.
Im Jahr 1947 begann etwas zu geschehen, das diesen Gedanken hier darstellt.
Die Generation meiner Großeltern wurde als „The Greatest Generation“ bezeichnet,
zu dt. „die großartigste Generation“.
Da dies eine Generation war, die in den Krieg zog, um das Böse zu bekämpfen
und jeder war irgendwie mit der gemeinsamen Sache,
dem gemeinsamen Ziel und Glauben verbunden
und das Vertrauen war auf einem Rekordhoch.
Selbst diejenigen, die nicht in den Krieg zogen und zu Hause blieben, kauften Kriegsanleihen
und alle waren eins.
Man hörte Geschichten von jungen Männern, die Selbstmord begingen,
die sich erschossen, wenn sie nicht eingezogen wurden.
Wir nennen sie „The Greatest Generation“.
Und wie wird meine genannt? Generation X, nach der unbekannten Variable.
Sie waren „The Greatest Generation“ und ich bin X.
Meine Eltern werden als „Babyboomer“ bezeichnet. Warum?
Weil deren Eltern „es machten“, als sie aus dem Krieg zurückkehrten.
(Gelächter)
Sie sind „The Greatest Generation“.
Dieses Gefühl, ein Ziel zu haben, dieses Gefühl, eine Sache zu verfolgen, dieses Gefühl des Warums.
Aber dann kamen sie aus dem Krieg zurück
und die meisten von ihnen waren während der Weltwirtschaftskrise aufgewachsen
und wollten jetzt noch etwas vom Leben haben.
Sie wollten Dinge kaufen
und sich noch etwas um sich selbst kümmern.
Sie hatten ihr ganzes Leben lang so viel gegeben.
Und dann kamen die 1950er Jahre.
Die 1950er Jahre waren die Jahre der Verantwortung.
Also gaben sie ihren Unternehmen die gleiche Loyalität,
die sie ihrem Land oder der Sache gegeben haben.
Wir wissen ja, wie die 50er Jahre waren.
Jeder gab und widmete sein Leben dem Unternehmen.
Das Problem ist, als wir allmählich reicher wurden
und der Wohlstand im Land zu wachsen begann,
wuchs dieses Gefühl, ein Ziel zu haben, dieses Gefühl, eine Sache zu verfolgen,
dieses Gefühl der Erfüllung, dieses Gefühl des Vertrauens
und des Glücklichseins nicht mit.
Das ist schlecht. Das ist verwirrend.
Also haben wir in den 1960er Jahren darauf reagiert.
Wir dachten einfach: „Das mit der Verantwortung hat nicht funktioniert, also versuchen
wir es mit dem Gegenteil.“ Und so war die Hippie-Bewegung geboren.
Und der Grund, warum die Hippie-Bewegung in erster Linie existieren konnte,
ist, weil das Land wohlhabender war,
also konnten es sich die Leute leisten, etwas vom Weg abzuweichen,
und unsere Eltern waren reicher, sie hatten mehr Wohlstand.
Sie konnten also für das, was wir taten, bezahlen.
Aber wir bekamen nicht dieses Gefühl der Erfüllung.
Also ließen wir das Pendel wieder schwingen.
So kam es dann in den 1970er Jahren zur Ich-Generation.
Nun war man darauf bedacht, nach dem eigenen Glück zu streben.
Jeder hatte seinen eigenen Guru und begann sehr egoistisch zu werden.
Aber das funktionierte auch nicht.
Und wieder wurden wir mit der Zeit immer wohlhabender und wohlhabender
aber das Gefühl der Erfüllung, des Glücklichseins und des Vertrauens wuchs nicht mit.
Dann kamen die 1980er.
Da war immer noch dieses Ich-Gefühl, aber Business war wieder in.
In den 1980er Jahren begann etwas, was nie vorher da gewesen war.
Die Unternehmen begannen auf einmal, Leute zum Ausgleichen der Bücher zu benutzen.
Das war nie zuvor da gewesen,
dass Leute entlassen wurden, damit die Zahlen stimmen.
Entlassungen, damit die Zahlen stimmen.
Dann kamen die 1990er und das Internet –
und das egoistischste Verhalten überhaupt.
Jeder wollte reich werden, ohne Rücksicht auf alles andere.
Und so setzt sich der „Bruch“ fort.
Die einzige Sache, die geschieht, die einzige Sache, die dann
in Organisationen und Unternehmen wirklich wächst, die nicht durch einen „Bruch“ gehen,
ist Misstrauen.
Wir werden misstrauisch gegenüber anderen in unseren eigenen Organisationen.
Wir misstrauen dem Management.
Wir misstrauen unseren Politikern.
Und heute sind wir hier angekommen und fragen uns, was wir als nächstes tun sollen.
Wie erlangen wir ein Gefühl der Erfüllung? Die Technik ist da keine große Hilfe.
Andy Grove, der Gründer von Intel, sagte,
dass die einzige Sache, die der Mikroprozessor jemals tat,
war, die Dinge schneller zu machen.
Er hat Recht. Er sorgt auch dafür, dass das hier schneller wächst.
Vergessen Sie nicht, Technik ist absolut fantastisch –
für den Austausch von Informationen und den Austausch von Ideen.
Technik ist absolut wunderbar, um Transaktionen schneller zu machen.
Sie ist wunderbar, um Mitarbeiter zu finden,
aber sie ist schrecklich, um menschliche Bindungen entstehen zu lassen.
Durch das Internet kann kein Vertrauen entstehen.
Es gibt eine Nervenzelle, die als „Spiegelneuron“ bezeichnet wird. Es wurde kürzlich herausgefunden,
dass diese dazu beiträgt,
wie Menschen in Beziehung zu anderen stehen und wie sie Mitgefühl empfinden.
Es ist das Gefühl, das man bekommt;
es ist der gleiche Teil des Gehirns, der aufleuchtet –
sie haben diese Bilder gemacht – sie haben MRT gemacht.
Sie gaben den Leuten ein Bild, auf dem jemand lächelt.
Dann geschieht etwas im Gehirn. Wenn wir jemanden lächeln sehen,
leuchtet der gleiche Teil des Gehirns auf, als ob wir selbst lächelten.
Das ist es, was Mitgefühl entstehen lässt, und das ist wichtig, damit Vertrauen entsteht.
Wieder diese absolut menschliche Bindung.
Das ist auch der Grund, warum die Videokonferenz
nie die Geschäftsreise ersetzen wird.
Man kann durch eine Videokonferenz kein gutes Bauchgefühl bekommen.
Ich bin ein großer Fan der Blogosphäre.
Die Blogger denken, dass das Internet das A und O ist.
Dann erklären Sie mir bitte einmal, warum sich 20.000 Blogger
jedes Jahr zu einer Versammlung in Las Vegas treffen?
Warum machen sie es nicht online?
(Gelächter)
Weil einfach nichts den menschlichen Kontakt ersetzen kann.
Das ist der Unterschied zwischen Führungspersönlichkeiten und Autoritätspersonen.
Führungspersönlichkeiten sagen uns, warum wir in erster Linie hier sind.
Sie erinnern uns daran, warum wir hergekommen sind.
Autoritätspersonen sagen uns, was wir tun sollen.
Oder sie sagen uns, welches Ziel wir erreichen sollen.
In den 1960er Jahren führte Stanley Milgram ein Experiment durch,
das wir heutzutage als sehr unmoralisch betrachten,
aber die Ergebnisse waren beachtlich.
Er lud zwei Leute ein, in sein Labor zu kommen.
Einer spielte die Rolle eines Lehrers, ein Freiwilliger,
und ein anderer spielte die Rolle eines Schülers, der eigentlich ein Wissenschaftler war
und vorgab, ein Freiwilliger zu sein.
Sie sagten dem „Lehrer“, er solle sich vor einen Schockgenerator setzen,
an dem sich ein Schalter mit einer Skala befand.
Sie sagten, dass der Schüler ein paar Fragen gestellt bekommt
und wenn der Schüler die Frage falsch beantwortet
oder sich weigert zu antworten, soll der Lehrer den Schalter betätigen
und ihm einen elektrischen Schock verabreichen.
Nach jedem Schock wurde die Spannung um eine Stufe erhöht.
Die Stufen waren eingeteilt wie folgt: leicht, mittel, etwas schmerzhaft,
schmerzhaft, sehr schmerzhaft und dann die rote Stufe mit der Beschriftung ***.
Aber während des ganzen Experiments
wurde tatsächlich nur ein elektrischer Schock verabreicht.
Es war ein kleiner Schock, der dem Lehrer verabreicht wurde,
so dass er wusste, wie es sich anfühlt.
Das Experiment ging weiter,
die Fragen wurden gestellt, der Lehrer betätigte den Schalter
und der Wissenschaftler, der vorgab, ein Schüler zu sein,
tat so, als ob er einen elektrischen Schlag bekommen würde.
Es lief darauf hinaus, wenn der Schüler sehen und hören konnte...
Wenn der Lehrer den Schüler sehen und hören konnte, schrie er
und war nicht in der Lage, sehr weit zu gehen.
Er sagte: „Ich kann das nicht mehr tun. Ich tue ihm weh“,
und beendete das Experiment.
Wenn er ihn sehen, aber nicht hören konnte,
war er in der Lage, weiter zu gehen, aber auch nicht viel weiter als vorher, bevor er es beendete.
Die Autoritätsperson stand
jedes Mal dabei, wenn er sagte: „Aber ich tue ihm weh“,
und die Autoritätsperson sagte:
„Das Experiment muss unbedingt fortgeführt werden.“
Und so sagten sie immer wieder zu sich selbst:
„Das Experiment muss fortgeführt werden.“
Sie sagten es laut: „Das Experiment muss fortgeführt werden.“
Es war wie im Dritten Reich, als die Menschen sagten:
„Ich befolge nur Befehle. Ich befolge nur Befehle.“
Und dieser Standardspruch nur, um ihr verletzendes Verhalten gegenüber dem anderen zu rechtfertigen.
Und wenn sie sie hören, aber nicht sehen konnten, waren sie in der Lage weiter zu gehen,
aber nicht bis zum Schluss.
Aber wenn sie die Auswirkung ihrer Entscheidung weder sehen noch hören konnten,
waren 65 % der Lehrer in der Lage, den Schüler zu töten.
Das Experiment ist unmoralisch, weil 65 % der Menschen, die kamen, um zu helfen
und dachten, dass sie gute Menschen seien,
am Ende des Tages mit dem Wissen nach Hause gingen, dass sie in der Lage wären,
jemanden zu töten.
Ich frage mich, was wohl der Standardspruch unserer Zeit ist?
Ist es „Aktionärswert, Aktionärswert, Aktionärswert“?
Was ist unser Standardspruch, den wir benutzen,
um Entscheidungen, die wir für Menschen gefällt haben, zu rechtfertigen,
die wir weder sehen noch hören können.
Und wir kennen die Auswirkung der Entscheidungen, die wir getroffen haben, nicht.
Und wissen Sie, was die Leute, die den Schüler umgebracht hätten, sagten,
was deren größte Sorge war?
„Wird mir irgendetwas passieren?
Werde ich Ärger bekommen?“
Sie machten sich keine Sorgen um die Person, die sie beinahe getötet hätten.
Denken Sie einmal darüber nach, wie wir heute Geschäfte abwickeln.
Wir wickeln unsere Geschäfte hauptsächlich über den Computer ab.
Wenn man früher wissen wollte,
was die eigenen Mitarbeiter über einen dachten,
ging man einfach in die Fabrikhalle und fragte sie.
Kundenservice bedeutete mit den Menschen zu sprechen, die ins Geschäft kamen.
Heute bedeutet es, innerhalb von 24 Stunden eine Antwort per E-Mail zu bekommen.
Ich sah mal eine Werbung einer Bank, die besagte, dass man mit einer Person sprechen könne.
(Gelächter)
Ich habe bei einer Airline schon haufenweise Flugmeilen angehäuft.
Und wissen Sie, was sie mir anbietet, wenn ich die höchstmögliche Anzahl an Flugmeilen
erreichte? Eine Telefonnummer, so dass ich mit einer Person sprechen kann.
Seit wann ist eine Person ein Luxus?
Unser Überleben hängt von unserer Fähigkeit ab, mit Menschen zu interagieren.
Aber sobald Wachstum, Ausmaß und Größe ins Spiel kommen,
beginnt plötzlich die Menschlichkeit der Dinge zu schwinden.
Es gab eine Zeit, in der ein Desktop etwas Horizontales war (eine "Arbeitsfläche").
Heutzutage ist es etwas Vertikales.
Ein Ordner war einmal ein Bild, es ist ein Bild, das wir benutzt haben.
Das sind lustige Ideen, lustige Beispiele,
wie die Technik einige Wörter zweckentfremdet hat.
Das Problem ist, dass sie auch noch einige andere Dinge zweckentfremdet hat.
Ein Freund ist nicht jemand, dessen Status Sie überprüfen.
Ihr Netzwerk ist nicht auf LinkedIn,
Sie können kein Gespräch auf einem Blog führen
und Sie können auch nicht mit anderen über Twitter diskutieren.
Das sind nämlich menschliche Erfahrungen und wir brauchen sie.
Wir müssen die Werte und Wertvorstellungen der anderen kennenlernen.
Und das können wir nicht einfach über das Internet machen.
Diese Spiegelneuronen leuchten nicht auf, wenn wir eine SMS senden oder chatten.
Ich stelle mir den Tag vor, an dem wir beginnen, wieder mehr mit den Menschen zu interagieren,
und dies erfordert das hier: einen Händedruck. Ein Händeschütteln.
Stellen Sie sich vor, dass Sie mit jemandem ein Geschäft machen wollen
und sie stehen mit Ihnen dort
und sie stimmen allen Konditionen, die im Vertrag stehen, 100-prozentig zu.
Und Sie sagen: „Großartig! Lassen Sie uns darauf einschlagen.“ Und sie sagen:
„Nein, nein. Ich stimme allen Konditionen im Vertrag zu. Wir machen einfach nur das Geschäft.“
Und Sie sagen: „Gut. Wenn Sie zustimmen, dann lassen sie darauf einschlagen“, und sie sagen:
„Nein, ich haben allen Konditionen zugestimmt. Machen wir einfach nur das Geschäft.“
Wenn sie sich weigern, Ihre Hand zu schütteln,
selbst wenn sie vernünftigerweise allen zugestimmt haben, was Sie wollten,
wenn sie sich weigern, Ihre Hand zu schütteln,
werden Sie seltsamerweise keine Geschäfte mit ihnen machen.
Und wenn Sie es doch tun, dann sind Sie sehr nervös.
Das ist es, was Vertrauen bedeutet. Vertrauen ist menschlich.
Es geht um menschliche Interaktion. Es geht um richtige Gespräche.
Wir brauchen einfach mehr von diesen „Handschlag-Gesprächen“.
Wir brauchen mehr „Handschlag-Diskussionen“,
mehr „Handschlag-Debatten“, mehr „Handschlag-Freunde“,
mehr „Handschlag-Führungspersönlichkeiten“. Wenn nicht,
dann gehen wir weiterhin durch das hier.
So werden wir auch nicht das Gefühl der Erfüllung, des Glücklichseins und der Inspiration finden.
Dazu muss man unter Menschen sein, die daran glauben, woran wir glauben.
Vielen Dank.
(Applaus)
Vielen herzlichen Dank.
Danke.